Así reza el título de un post de r/elearning, un subreddit dedicado, aparentemente, "a la discusión de las técnicas, dificultades y alegrías de crear, aplicar y evaluar el aprendizaje en línea de todo tipo".

Para citar otro hilo en una línea similar: "¿Soy el único que siente que el 85% de las capacitaciones son solo tonterías?"

Y su respuesta: "Si crees que el 15% de las capacitaciones que tomas son útiles, eso es increíble."

Hay toneladas de alegría aquí, sí.

Por supuesto, probablemente no necesito detallar las formas en que las capacitaciones corporativas en línea a menudo constituyen una específica marca de infierno kafkiano—si has pasado algún tiempo alrededor de la capacitación corporativa promedio, ya lo sabías. Y espero que estés leyendo esto porque el aprendizaje en línea intuitivo y optimizado de Mindsmith ha ayudado a tu organización, o a la organización de alguien que amas, a escapar de ese infierno para siempre.

Para este post, estoy menos preocupado por los diversos problemas del aprendizaje en línea corporativo y sus soluciones a nivel de diseño, y más preocupado por los incentivos organizacionales que impulsan el mal L&D—es decir, que la estructura con fines de lucro de la mayoría, si no de todas, las empresas que suministran soluciones de aprendizaje en línea no toma en cuenta las externalidades negativas que afectan a los aprendices. Lo cual, al decirlo, suena tonto, porque ¿no son los aprendices los principales interesados en cualquier empresa de aprendizaje en línea? Esa es la apreciación a la que todos damos servicio de boca, de todos modos.

Por consiguiente, estoy interesado en una estructura de gobernanza alternativa—el fondo de aprendizaje a largo plazo (LTLT)—que podría resolver este problema de incentivos. El LTLT es un término divertido que inventé que juega con una estructura de gobernanza del mundo real en una de las empresas de IA más famosas del mundo—el fondo de beneficio a largo plazo. Explicaré esto con más detalle más tarde, pero en resumen, Anthropic ha diseñado un cuerpo gobernante que no tiene interés financiero, cuyo trabajo principal es asegurar que los miembros de la junta de Anthropic estén considerando preguntas de beneficio público así como responsabilidades fiduciarias.

Pero así, ya seas un diseñador instruccional, un gerente, un CEO, o solo el pobre desgraciado que tiene que sentarse a través de estas dolorosas capacitaciones, creo que este ensayo, y su intento de proponer una manera novedosa de alinear los incentivos de los interesados, podría ser útil.

Vamos a profundizar.

La desconexión

Como mencioné anteriormente, es quizás un punto obvio que la forma en que funcionan las capacitaciones corporativas—particularmente la forma en que funcionan las capacitaciones en línea basadas en módulos—no están sirviendo a los aprendices. El colaborador de Harvard Business Review, Steve Glaveski, notó en 2019 que solo una cuarta parte de los empleados encuestados por McKinsey reportaron que la capacitación los preparaba más para sus trabajos—y en otra encuesta, tres cuartas partes de los gerentes de varias organizaciones reportaron insatisfacción con los resultados de los esfuerzos de capacitación corporativa.

Una razón para esta discrepancia, propone Glaveski, es que los empleados mismos hacen estas capacitaciones no para adquirir nuevas habilidades, sino para señalar social y profesionalmente—para demostrar a sus jefes que son empleados de alto valor.

Asimismo, escribe Glaveski, "el personal de L&D señaliza su valor cumpliendo con KPIs defectuosos, como el total de créditos de educación profesional continua (CPE) que los empleados obtienen, en lugar de centrarse en el impacto empresarial creado."

Importante, este mismo fenómeno de señalización se desarrolla al nivel de interacción entre las empresas que contratan a compañías que diseñan aprendizaje en línea corporativo. Las empresas tienen grandes incentivos cuando se trata de demostrar que, en teoría, están capacitando a sus empleados—pero estos incentivos no tienen mucho que ver con la responsabilidad directa hacia los aprendices.

La consecuencia es un ecosistema de plataformas de aprendizaje en línea más interesado en vender "señales" ineficaces en lugar de experiencias de capacitación genuinamente enriquecedoras. La estructura de incentivos entre empresas no toma en cuenta las necesidades de los aprendices. En cambio, crea externalidades negativas como el tiempo desperdiciado, la experiencia del usuario miserable y la estancación de habilidades.

El fondo de beneficio a largo plazo de Anthropic

‍¿Cómo abordamos esta externalidad negativa? Creo que todo se reduce a realinear los incentivos que impulsan a los proveedores de plataformas y soluciones de aprendizaje en línea. Para hacerlo, quiero mencionar el enfoque algo novedoso de la empresa de IA Anthropic sobre la gobernanza corporativa.

En otros lugares de este blog he escrito sobre las muchas externalidades negativas que acompañan la adopción rápida y acrítica de la IA. Anthropic está aparentemente preocupada por los mismos problemas, y su estructura de gobernanza refleja tentativamente esa preocupación.

Casi hace un año, Anthropic publicó en su sitio web sobre lo que llamaron el "Fondo de Beneficio a Largo Plazo" (LTBT), un grupo independiente de fideicomisarios que tiene el poder de dirigir a Anthropic hacia el servicio del "beneficio a largo plazo de la humanidad" así como el beneficio de los accionistas. El LTBT puede hacer esto porque posee un tipo especial de acciones que le permite elegir a la mayoría de los miembros de la junta de Anthropic durante un período prolongado. Estos miembros de la junta, a su vez, son responsables de equilibrar el interés público así como las responsabilidades fiduciarias.

Como resultado (en teoría, de todos modos), Anthropic está preparada para tomar decisiones estratégicas que aborden las externalidades negativas que el uso de sus productos podría crear. Como corporación de beneficio público, esta posición está escrita directamente en su carta de constitución—y el LTBT trabaja para materializar esa posición.

El fondo de aprendizaje a largo plazo

Las empresas de aprendizaje en línea pueden hacer algo similar, si no más específico—pueden implementar un "Fondo de Aprendizaje a Largo Plazo" (LTLT).

Como hemos discutido, los principales interesados que son excluidos de la ecuación para las empresas de aprendizaje en línea son, curiosamente, los aprendices. Pero esto es en realidad intuitivo.

Las empresas de aprendizaje en línea, después de todo, no venden a los aprendices. Venden sus plataformas, y a veces sus productos a medida, a los departamentos de L&D en otras empresas, quienes a su vez utilizan esos productos para cumplir con los objetivos de capacitación a menudo basados en señales y rutinarios de sus organizaciones. Debido a esto, los aprendices no tienen entrada directa en cómo se diseñan los productos de aprendizaje en línea—no son parte de la transacción.

Un Fondo de Aprendizaje a Largo Plazo tendría en cuenta esto al crear un grupo de individuos informados que representen los intereses de los aprendices de la misma manera que el LTBT de Anthropic comprende un grupo de individuos informados que representan diversas preocupaciones relacionadas con el impacto de la IA. Y, al igual que el LTBT, el LTLT de una empresa de aprendizaje en línea tendría el poder de elegir a los miembros de la junta, quienes a su vez serán responsables de equilibrar las necesidades de los aprendices y los accionistas más inmediatos.

Un LTLT podría incluir académicos de pedagogía, científicos cognitivos, emprendedores experimentados en el ámbito del aprendizaje, o maestros con experiencia. Dependiendo de la misión específica de una empresa de aprendizaje en línea, la composición de este grupo podría ser incluso más específica. Si la empresa está interesada en alcanzar a poblaciones desatendidas, por ejemplo, el LTLT podría incluir a sociólogos que tienen experiencia con ese grupo de personas, o a defensores con antecedentes personales y profesionales de esa comunidad.

Reconozco que todo esto suena algo utópico y abstracto. Quizás lo sea. Esta estructura plantea muchas preguntas—¿cómo sintonizas la logística de esta estructura para que los miembros del LTLT no se vean influenciados por intereses comerciales? ¿Cómo encuentras un LTLT que pueda satisfacer las necesidades de todos, o incluso de la mayoría, de los tipos de aprendices? ¿Cómo mides el éxito real de los aprendices a largo plazo, especialmente cuando los individuos se mueven entre organizaciones?

No voy a descartar esas preguntas, ni voy a afirmar que tengo respuestas listas. Pero señalaré que están lejos de ser intractables. Y las ganancias que podrían lograrse al estructurar las empresas de aprendizaje en línea de esta manera—confianza de los clientes, mayores tasas de participación de los aprendices, y aprendizaje real y duradero—hacen que la perspectiva valga una segunda mirada.